Quelles que soient les circonstances ou le cadre, personne n'est enthousiaste à l'idée d'entendre de mauvaises nouvelles. Cela est particulièrement vrai sur le lieu de travail lorsque le temps d'évaluation des performances arrive ou lorsqu'un leader doit résoudre des problèmes de performances médiocres. Une chose que partagent de nombreux superviseurs, managers et employés est un mépris commun pour les évaluations de performance, les mesures correctives et les conseils disciplinaires, car ils ne contiennent pas toujours les nouvelles positives et encourageantes qui motivent à la fois le personnel et la direction.
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Les employeurs qui ont des systèmes de gestion des performances - c'est-à-dire des évaluations de performances, des processus disciplinaires, la reconnaissance des employés et la rétroaction des employés - forment généralement les superviseurs à la conduite de séances de conseil. Parfois, ces séances de conseil sont qualifiées de rétroaction constructive, d'avertissement disciplinaire ou simplement de discussions sur les mesures correctives. Quel que soit le terme, le service des ressources humaines informe généralement les superviseurs et les managers sur la manière de conduire ces réunions. Avant de vous lancer dans ce qui va être une conversation difficile avec un employé, vérifiez auprès du service des ressources humaines les formulaires et les étapes appropriés.
Rassembler la documentation
Les meilleures pratiques RH suggèrent de corriger les comportements et les actions, pas l'attitude. L'attitude est une analyse subjective de la personnalité d'un employé que de nombreux superviseurs et managers ne sont vraiment pas qualifiés pour rendre. En outre, les comportements et les actions reflètent des questions concrètes qui mettent en lumière les véritables capacités d'un employé, et le but de votre séance de conseil correctif est de s'améliorer, en fonction des compétences, de l'intérêt et de la volonté de réussir de l'employé. Soutenir une évaluation objective du rendement au travail de l'employé en rassemblant des documents démontrant un mauvais rendement. La documentation telle que les dossiers de productivité ou de présence, les évaluations par les pairs ou les avertissements écrits antérieurs est essentielle pour votre réunion. Sans une certaine forme de documentation ou de preuve indiquant que l'employé doit s'améliorer, vous ne pouvez pas justifier de mettre l'employé sur un plan d'amélioration de la performance, si c'est ce qu'il faut.
Utilisez la règle de Lombardi
Le conseil du grand footballeur Vince Lombardi était de «faire l'éloge publiquement et de critiquer en privé». C'est un excellent mantra pour les superviseurs et les gestionnaires lorsqu'ils sont engagés dans des domaines tels que la gestion de la main-d'œuvre et le conseil en matière de performance. Il est hors de question d'organiser une réunion de conseil correctif au poste de travail de l'employé - cela ne fait qu'ajouter une insulte à la blessure en appelant l'employé pour une mauvaise performance ou un comportement inapproprié sur le lieu de travail, sans même prendre la peine de tenir la réunion en privé. Réservez une salle de conférence pour votre réunion et planifiez-la aussi près que possible de la fin de la journée ouvrable ou de la fin de la semaine. Épargnez à l'employé l'humiliation de devoir retourner à son poste de travail au milieu de collègues curieux ou de retourner au travail sans bénéficier d'un week-end pour se remettre de ce qui pourrait être un coup terrible pour son ego et son estime de soi.
La gentillesse et la compassion sont des outils de leadership
Ce n'est pas parce que vous menez une séance de conseil correctif que vous vous dispensez de toute forme de gentillesse ou d'appréciation pour les domaines dans lesquels l'employé excelle. Commencez la réunion en expliquant que vous êtes heureux de l'avoir dans votre équipe et que ses compétences et ses qualifications sont nécessaires à la fois au service et à l'organisation pour atteindre leurs objectifs. Faites attention de ne pas trop insister sur les compliments de peur qu'il ne se demande pourquoi vous pensez qu'il a même besoin de conseils correctifs, s'il est un si bon ajout à l'équipe. Néanmoins, n'acceptez pas l'idée que les superviseurs et les gestionnaires ne devraient pas apporter leur soutien lorsqu'ils rencontrent des employés au sujet de problèmes de performance. C'est probablement l'un des moments les plus importants pour être un leader solidaire - lorsque les performances de l'employé diminuent et qu'il a besoin d'encouragement et de motivation.
Faisons cela à nouveau
Une fois que vous avez eu une discussion franche avec l'employée au sujet de sa performance et que vous avez tous les deux décrit les étapes nécessaires à l'amélioration, prévoyez un moment pour mesurer ses progrès. Si le counseling correctif nécessitait un plan d'amélioration de la performance, ou PIP, alors vous devriez lui donner 30 ou 60 jours pour démontrer une amélioration mesurable. Une réunion de suivi inférieure à celle-ci peut ne pas donner lieu à une réunion de suivi productive. Proposez également de rencontrer l'employée à tout moment avant la réunion de suivi si elle a besoin d'aide ou de conseils pour améliorer ses performances.
